En este artículo pionero, Paul Hersey y Ken Blanchard introducen la "Life Cycle Theory of Leadership", que más tarde evolucionaría al modelo de Liderazgo Situacional. La premisa central es que no existe un estilo de liderazgo único y universalmente efectivo; en cambio, la eficacia del liderazgo depende de la capacidad del líder para adaptarse al nivel de madurez y competencia de sus seguidores.

Hersey y Blanchard identifican cuatro estilos de liderazgo, cada uno adecuado para diferentes niveles de desarrollo de los empleados:

1. Dirigir (Telling): Alta orientación a la tarea y baja orientación a la relación. Ideal para empleados con baja competencia y alta dependencia, donde el líder proporciona instrucciones claras y supervisión cercana.

2. Persuadir (Selling): Alta orientación tanto a la tarea como a la relación. Apropiado para empleados con algo de competencia pero que aún requieren motivación y dirección.

3. Participar (Participating): Baja orientación a la tarea y alta orientación a la relación. Se utiliza cuando los empleados tienen competencia pero carecen de confianza o motivación, fomentando la toma de decisiones conjunta.

4. Delegar (Delegating): Baja orientación tanto a la tarea como a la relación. Adecuado para empleados altamente competentes y motivados, permitiéndoles autonomía en sus funciones.

El modelo enfatiza la importancia de que los líderes evalúen cuidadosamente la preparación y disposición de sus empleados para ajustar su estilo de liderazgo en consecuencia. Esta adaptabilidad es especialmente relevante en entornos como la ingeniería civil, donde los equipos pueden variar ampliamente en experiencia y motivación.

En resumen, Hersey y Blanchard proponen un enfoque dinámico y flexible del liderazgo, donde la clave del éxito radica en la capacidad del líder para diagnosticar la situación y aplicar el estilo más efectivo para guiar a su equipo hacia el rendimiento óptimo.